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波兰号杨    
2022年10月27日

布局基本成型,大型国企新兴产业转型风险犹存

“战略性新兴产业要求进入企业必须获得较强的技术研发能力、资金实力和市场化水平,在这些方面,大型企业尤其是大型国有企业有着天然的优势。目前,中央企业纷纷抢滩战略性新兴产业,积极表示将进入该领域的中首先必须公道化肯定不同塑料所成形塑件的尺寸公差央企业约有100家,并有约六成中央企业已实际投资战略性新兴产业,发展势头方兴未艾。但大型国有企业在新兴产业所掌握的核心关键技术的数量与质量上并不高,与美、日、德等先进国家相比,还存在明显差距。”赛迪顾问股份有限公司企业战略中心研究总监吴维海近日在大型国有企业战略性新兴产业转型战略研究报告发布会上如是说道。

形成三种发展模式

以七大战略性新兴产业的产业链为研究视角,大型国企实施战略转型存在三种基本模式。一是点模式:即从产业链的某个环节切入,进而带动战略转型。

吴维海说,“点模式”是大型国有企业探索战略性新兴产业初期,通常采取的一种谨慎的战略转型模式。重点聚焦在某一个或铜山阿魏几个点,集中资源和资金,积极拓展,力图实现少数“点”的突破。以发动机制造为例,研制飞机发动机可对产业链建设和经济拉动产生显著效应。为了参与我国大飞机制造工程,中航系统内的中航商用飞机发动机有限公司主动融入“世界航空产业链”,抓住“发动机”这个关键点,充分整合和利用全球资源,构建合作共赢格局,加快实现我国民用飞机发动机的国产化和参与国际竞争的跨越式发展。

二是线模式:即全产业链模式,实施全产业链的业务扩张战略。“线模式”是大型国有企业实施产业链延伸和战略性新兴产业转型的重要模式。以中国电子信息产业集团CEC的海外军工贸易为例,该集团的海外军工贸易业务以进出口贸易的产业链环节为基础,积极推进高端装备制造产业的延伸,嫁接军品制造,实施贸易实体化,完善产业链的贸易、技术研发和制造环节,初步实现了军工产品的战略转型目的。双扇蕨

三是模式:即产业络模式,实施跨产业链的战略转型。该模式是大型国有企业未来实现传统产业向战略性新兴产业转型的重要模式,它的一般特点是:这类国有企业原来已经在某些领域具有较好的生产或科研基础,已经有一定的研发力量或核心技术,相关产品的技术应用和产品升级的壁垒不大,容易形成相关多元化、重复性、多领域的商业应用业务。

五大特征与三种风险

吴维海说,大型国有企业在进行新兴产业转型时存在如下特征:第一,是拥有政策优势,但缺乏操作灵活性。从现有税收和金融政策来看,国家重点扶持的高新技术企业按照15%的税率征收企业所得税,国家积极推动设立战略性新兴产业发展专项资金和产业投资基金,金融机构普遍对中央企业和大型国有企业的信用等级评级较高,这在一定程度上为大型国有企业融资提供了便利。从大型国有企业的业务调查看,很多企业在推进战略性新兴产业方面,缺乏实践操作的灵活性,一个重要原因在于国有企业的体制问题。以三融合为例,从1998年三融合即被列入“九五”规划,到2010年我国明确了三融合的措施和阶段性目标,经历了十几年,目前仅仅基本实现了广电企业“一省一”和双向改造,没有形成全国统一的广电络。第二,战略上较为重视,但实际执行力度不够。据对50家中央企业及重点大中型国有企业访谈和调研,将发展战略性新兴产业作为未来3~5年规划的被调查企业超过赤壁95%。在这些企业中,实际进行战略实施的只有63%,通过投资或项目研发等取得实质成果的企业仅占战略实施企业的16%左右。

第三,总体来看,大型国有企业对于战略性新兴产业的发展十分重视,在新兴产业的推进过程中,出现了部分企业盲目上马项目现象,造成了部分产业的重复投资。据国家能源局新能源司有关调研表明,经过几年发展,全社会投资风电的积极性已经形成,但对于风电设备投资盲目过热,导致近期难以消化过多产能。当下我国有70多家风电设备制造企业(包括大型国有企业和民营企业等),真正具备能力的仅有10家左右,能够有能力形成批量3家左右。

第四,有局部的技术优阔叶杜英势,整体技术研发投入不足。分析七大类近四十个小类的战略性新兴产业的核心技术,我国仅在锂电池、高端装备制造等少数领域具有一定的技术优势,其他领域技术发展相对滞后。调研发现,在战略性新兴产业的研发费用投入方面,国有企业整体投入仍然不足。目前,国有大中型高科技企业针对战略性新兴产业的创新研发主要集中在医药制造、电子元器件、通信设备和航空航天制造等产业,相对而言,其他产业领域的研发则显得不足。

第五,通过对50家大型国有企业调研发现,在对战略性新兴产业的投资上超过80%的企业负责人存在顾虑,主要原因在对国有企业考核的短期机制与战略性新兴产业投资的长期性之间的矛盾,相应的考核机制不配套、不健全。基于上述分析,吴维海归纳认为,大型国有企业进行战略性新兴产业转型将面临三种风险,即战略雷同与战略跟风可能导致经营失败;高端人才与核心技术匮乏严重制约央企实现转型升级;考评体系缺失影响转型战略实施。

据此,他提出来如下建议。第一,大型国企在进入新兴产业时,应当通过建立科学的业务选择体系,认真分析和研判各类业务领域,以规避风险,获得收益。第二,大型国企向战略性新兴产业的成功转型离不开核心技术的突破和掌握,而技术研发的成功依赖于创新激励机制的完善和创新人才的培养。一方面,在人才引进上,大型国企需要在内部培养和外部引进两方面着手,充分集聚高端人力资源和技术力量;另一方面,在人才使用和激励上,需要改变不适应创新人才和技术精英在铝基新材料产品研制方面成长和发挥作用的旧体制,大胆尝试多种形式的激励制度,充分利用多种激励资源,最终实现人得其所,人尽其用。

第三,战略性新兴产业对资本有着较高的需求,同时又具备较大的风险。大型国有企业在实施战略转型时既需要加大资本投入,以支撑新业务的拓展,又需要分散投资风险,确保投资回报。为此,在资本策略方面,企业需要积极进行资本运营,努力探索和尝试各种投融资形式,充分利用多层次的资本市场。

第四,成功实现向战略性新兴产业的转型,需要强化创新机制,增强自主创新能力。为此,大型国企需要引进和完善各种内部风投、内部创业形式,积极调动创新人员的积极性、主动性和创造性。

第五,大型国企在对新业务进行考评时,建议变革和创新业务指标评价体系,增加战略性新兴产业的考核比重,以市场绩效为出发点,以权责对等作为考评原则,改善内部考核评价机制。

来源:中国工业报

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